逻辑思维的力量

作者:教育信息

  
对于很多从管理和产品走上顾问道路的人员,容易产生两个误区,做管理的人员往往喜欢直接,这是现场的方式所决定的,很多制造业的同事往往素质不高,所以要的多不是工具和方法,他们要的是你最快的速度提出解决方法,而训练我们的思维也是点对点的解决问题,例如不同的部门主管多会站在部门的角度提出解决方案,这是位置所决定的,也是养成专业思维的必要条件,但是直接的结果是就是视野偏小,往往从点上去解决,考虑个人部门因素较多。因此提出的方案只是简单有效的方案,而不是系统化和逻辑性及结构性的思维。也就是我们常说的头痛医头。
逻辑性和结构性的思维为什么重要,我想引用寇子的一句话,叫做千年古室,一灯则明。就是说,逻辑性会分解所有现象的并列关系,而通过归纳和演绎把复杂的现象,透过逻辑性进行重整,通过一条主线,将现象和原因分别指出,而且告诉客户对这些现象和原因的表现关系进行重整,从而告诉客户正确的道路。
我们看到很多顾问的方案都有罗列客户问题一大堆(而且这些东西我估计就是不看我也知道个大概,无非是流程不清晰,部门协作不畅、造成信息孤岛云云)。就那这两句话来简单的分析,也有很多问题。流程不清晰是结果?还是现象?导致那些问题?是不是流程不清晰导致了信息孤岛?信息孤岛导致了那些问题?而这些问题的集中表象是什么?
所以我们经常说的痛点,是没有用处的,痛点客户都知道。但是我们要知道客户的资源和时间是有限的,问题不在于将客户知道的痛点罗列出来,而应该告诉客户的是这些痛点哪些是现象,哪些是原因。我们的解决步骤是什么,而针对最关键的解决问题应该最细。最清楚,这才是有的放矢。
回忆起最早我做咨询的时候,自诩为专家。所以做咨询时最困难的是客户的高层沟通,每次我告诉客户答案的时候,客户总是不太满意,他无数次的告诉我说形式很重要,也很多次的希望我提出规划。而我总是以结果告诉他,我的对策效果很好。计划那些并不重要(因为我告诉他计划总会变动),同时告诉他远景规划不重要,因为你现在的水平差的很远。现在想来,后背直冒冷汗。因为客户的高层对于问题当然很清楚,对于简单的解决方案也很关心,然而他更关心的是将来能达到什么地步,因为客户高管并不是认为这些问题不重要,而是认为现在的资源和关键问题不是去解决这些问题。而是说将来他能够按照什么样的路线图来解决这些重要而不紧急的事项。
这也是顾问和主管最大的区别所在。昨天开车的时候,突然有个想法。顾问的工作其实等同于医生。医生也是望闻问切,顾问也是透过口头调研,现场勘察进行诊断。有些顾问看到了客户的很多病症(痛点)后,把自己所有的解决方案一揽子提供给客户,而不是按照病症的轻重缓急给出客户解决的思路和方法。这就是我们和医生的区别,也是小中医和老中医的区别。因为不同的客户虽然是同样的问题,但是因为客户的体质不同(行业,客户的管理现状不同)从而解决方案应该完全不同。而很多顾问不能这样去做,这是顾问为什么不能获取客户信赖的关键要素。
 

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