总被批培训没效果怎么办

作者:机构动态

  培训花了那么多的人力、物力、财力,但永远面临一个严峻的问题:没效果。一说培训都觉得培训很重要,但是真正落实到工作中却又觉得做不出价值,员工也觉得很多培训是浪费时间,只是应付一下走过场。

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  今天我们就来聊聊这个培训人避之不及,经理人嗤之以鼻,学员们醉眼迷离,公司里的不解之谜:“为什么培训没有效果?”

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  我们首先看看这个问题,他包含了两个名词:1、培训;2、效果。我们需要对这两个词进行定义:

  一、什么是培训?培训包含哪些动作?范围是什么?

  二、什么是效果?怎样才算是有效果?标准是什么?

  如果不知道要航向哪个港口,任何风都是逆风。

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  一、什么是培训

  第一个问题“什么是培训”,在不同组织和不同场景中有不同的答案。有些人把培训仅仅定义为一堂课,有些人把培训定义为员工从入职到成长的全部过程,包含了课堂学习、岗位辅导、日常管理、领导激励、绩效评估等所有过程。当然,大部分人对培训的理解都介于这两者之间。

  究竟怎么定义培训并没有一个标准的答案。重要的也不在于这个答案是否“标准”,而是需求方和提供方对这个问题的答案是否“一致”。

  归根结底,培训的核心还是“找到问题—分析问题—解决问题”这个模式,在工作中的过程大概如下图所示:

  对上图中的每一个环节,我们都需要思考:谁来提问?谁来回答?谁担责任?谁来实施?具体的说,需要问下面一系列问题:

  谁来提出问题?(错误的问题导致错误的行动)谁来界定和分析问题是否真实?(问题有了,但没抓住核心,白忙活)谁提供经验、工具、解决方法?(提了问题,能不能解决)谁来教方法?(有了解决方案,怎么让大家掌握)谁来考核是否掌握了?(怎么判断学会了)谁来监督是否执行了?(怎么才算用了)谁来判定方法的使用是否正确?(用的方式对不对)谁来评估执行之后是否有效果?(用了之后有没有效果)谁来分析有效果或者没效果到底是哪里的影响?(有效果,是因为新方法的功劳吗?没效果,是哪个环节出问题?)

  上面每一个问题如果无人做或者做错了,都会导致整个过程是无效的。现实情况是培训工作往往只做了其中一两个动作,其他问题完全无人过问,也无人负责,导致整个行动都没有效果。

  一个理想化的大包大揽的培训部门,是足以把上面的流程全部囊括到培训工作当中去的,从界定问题、分析问题、提供解决方案、培训、推行、跟踪、指导、评估一条龙服务到底。但哪怕最专业的培训公司,也很少有敢拍着胸脯说可以全包的,更何况几个人的培训部门?

  所以究竟其中哪些环节算到“培训”这个范畴当中?首先要在这一条上达成共识,才能说到底是培训没效果还是其他行动没效果。

  每个环节究竟由谁来负责?这个没有标准答案,要看组织中的职责是如何界定的。权责界定有一个原则:无责则无权。就是说这个事情做砸了,是谁承担损失?这个叫责任,谁负这个责任,谁才有权力进行管理。

  人力资源部门到底是亲自去帮助、指导、约束、激励业务员工,还是协助直线经理人去帮助、指导、约束、激励员工?企业大学、培训部门到底是直接管理员工的工作和成长,还是帮助部门管理者更好地管理员工的工作和成长?到底是直接提供方法、解决方案、具体课程,还是帮忙去外部寻找课程,还是跟业务部门一起开发课程?到底是提供培训组织服务,比如布置培训场地、买茶歇、拉横幅、调投影仪,还是提供培训方法和流程,使得培训更有效果?

  我认为,大部分企业大学、培训部门的定位应该是帮助部门去培养员工,主要从内容和形式两方面进行协助:

  内容上,一方面成为培训中介,帮助各部门收集、筛选、推荐外部培训资源,一方面成为课程开发者,帮助各部门进行知识管理,把个人经验显性化、组织化,内化课程、开发课程;

  形式上,一方面提供培训组织服务,一方面以培训顾问的身份,提供更有效的培训方法和流程。

  也就是上图中,蓝色箭头指的那一块。

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  二、什么是效果

  效果是相对于目标来说的,达到目标就是有效果,没达到目的就是没效果。如果没有明确的目标,就变成了“说你行你就行不行也行,说不行就不行行也不行”的情况。

  所以一开始就要明确培训到底要达到什么效果,才能最后评估是否达成了目的。

  一个常识:每个需求皆有代价。如果没有这个约束,所有的培训需求都是恨天高的,比如“听完课就恨不得加班到过劳死”“听完课就可以带着团队3个月干完整年任务”和“听完课就能跟华莱士谈笑风生”这样的目标。

  下面表格给了一个范例,既要达到什么样的效果,大概需要付出什么样的金钱和时间代价:

  要求程度描述成本(元)耗时有印象留下感性的印象,看看即可20030分钟找得着遇到问题知道到哪里找答案50030分钟~1小时有了解能说出大概的内容8001~2小时记得住能说出完整的、所有的内容1k~2k2~4小时理解原理掌握背后的原理,能解释2k~5k半天~1天标准应用可以独立进行常规工作,按照标准流程实施5k~10k1~3天组合应用遇到新问题能自己用教过的办法分析、解决10k~50k1~5天创造性应用在实践中发明新的方法技巧,积极主动,提前解决问题。50k~100k多次培训掌握系统理论系统掌握一套完整的理论100K~300k以月计算创造新理论总结出新的理论体系30万以上以年计算

  上页表格中所有要求,都有对应的培训方法、形式。只有先确定目标范围和要求标准,才能确定投入资源的多少,最后才能确定采用什么样的方法、形式。

  如果提出的问题是正确的,有解决方案,并且有明确的培训目标,那么培训的效果就有了基础。

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  三、怎么达成效果

  为了达成有效的培训,应该具备专业的培训专业技能,从课程、讲师、培训管理等各方面入手,专业的人做专业的事情。大家可以参看我其他写的文章,陆续会讲到培训的各个方面。这里大致介绍一下。

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  为了达成有效的培训,一个完整的课程应包括以下内容:

  需求,目标,学习前提:要解决什么问题(确定范围),达到什么目的(确定程度),对学习对象有什么要求(确定学员)核心理论、方法:用什么方法解决上述问题,想让学员掌握什么知识、技能。不一定是系统理论,也可以是一个小方法,小技巧。课程结构大纲:上述内容先讲什么,后讲什么,怎么讲,才容易让学员理解,要让课程层次分明,逻辑清晰。案例,范例,演示内容:用多样化的呈现方式,如举例子,讲故事,给示范,播视频,做演示等方法,让学员容易理解和记忆。教学方法设计:避免单一的填鸭式教学,要用提问、讨论、实操、演练等方法,务必让学员动起来,参与进来。课堂活动:设计好课堂游戏、段子、笑话等内容,引导课堂气氛,吸引学员注意力,调节情绪,避免学习无效。考核设计:一切都以结果为标准,设定好的目标一定要达成,用考卷、演练等考核方式,设定标准,严格打分。

  所以一个完整的课程材料应包括:

  《讲师手册》:合格的讲师照着讲即可完成授课《学员手册》:学员学习教材,完整PPT《培训素材》:音频,视频,阅读材料,案例等《考核工具》:考卷,评分表,跟进表等

  同时在授课时应遵循以下三个原则:

  132法则:一堂60分钟的课程,应该10分钟讲理论,30分钟演示、演练、实操、互动,20分钟讨论、总结、分享。

  奥卡姆剃刀法则:整个课程只对目标负责,每一个环节都是为了达成具体的目标。怎样衡量目标是否完整呢?把所有跟目标无关的内容全部删除,课程依然可以接受,这个目标就是完整的目标。

  结果导向原则:凡是没有达到预定标准的学员,绝不予以通过考核。

  在上面的完整课程结构和授课原则的支持下,可以让培训工作能起到更大的效果。

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  综上所述,我认为保证培训有效果应该做到:明确培训目标,提出有效的问题;明确各方职责,确定问题的解决方法;确认培训结果标准和资源投入标准;采取对应的培训形式;实施正确的培训方法。

  这样才能有的放矢。即使培训依然没有效果,再用PDCA循环来确认症结,从而对症下药。

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