抛弃唯技术情结

作者:职业技能

  在某公司进行调研,与一名研发工程师进行访谈。他2003年硕士研究生毕业,在这家企业开发新产品开发已有8年光景。问起最近的工作状态,给了两个字“郁闷”!他坦言这8年的光景只专注于一两个产品持续改进,一点儿激情都没有了。“这两个产品太老了,搞来搞去也就是这么回事。我已给领导提出来了,我一定要去搞新技术研发,钻研更新的技术,干更有高科技含量的东西。如果领导不同意,我宁愿跳槽,也不碰手这两个产品了。”

  作者为各行各业的400多家企业做管理咨询及培训近十年了,虽说企业所处的行业不同、经营规模不同、发展阶段不同,通过深入的调研访谈发现,在我们中国企业研发管理中,但有一点却是惊人地相似,即开发工程师身上强烈的“创新情结”。“创新、创新、再创新”是他们永恒不变地追求,甚至在创新的过程中,忘记了客户是谁,忘记了竞争对手是谁。他们期望进行新的开发领域、新的产品、新的技术,如果脱离了这个“新”,他们似乎就丢失了灵魂。

  企业的使命是开发新产品满足客户持续成长的需要,通过为客户创造价值以满足企业自身成长需要。客户购买的是新产品,而不是技术。那到底什么是“新产品”呢?只有技术先进的产品才是新产品吗?

  

新产品的定义从市场、技术、企业三个角度来定义,可以分为六种:

  

1.全新产品:是指应用新原理、新技术、新材料,具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发,能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右;

  

2.改进型新产品:是指在原有老产品的基础上进行改进,使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破,改进后的新产品,其结构更加合理,功能更加齐全,品质更加优质,能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右;

  

3.模仿型新产品:是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产,称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右;

  

4.形成系列型新产品:是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等,从而与企业原有产品形成系列,扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右;

  

5.降低成本型新产品:是以较低的成本提供同样性能的新产品,主要是指企业利用新科技,改进生产工艺或提高生产效率,削减原产品的成本,但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右;

  6.重新定位型新产品:指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。

  在不少企业,一谈起新产品,特别是技术人员,眼睛也发亮了,似乎只有“全新产品”才是名符其实的新产品,才能提起他们的兴趣,许多研发人员一生梦寐以求就在于此。可事实上,从上图也可以看出,人类历史上90%满足人类需求促进社会进步的产品并不是所谓的“全新产品”,而是改进的、模仿的、系列型等等的产品。

  国内企业整体研发实力最强的深圳华为公司,获得英国知名杂志《经济学人》2010年度公司创新大奖,拥有各类专利两万多件,但几乎没有一项是新原理、新技术、新材料的“首研产品”。华为之所以在短短的二十多年时间,挤入世界通讯行业第一阵营,依靠的是购买世界最先进“首研产品”专利后,自身企业重点在于工艺、性能、结构等方面的创新,通过整体方案最佳性价比的优势,赢得了竞争优势。

  国内家电行业的美的电器,在产品开发上从不主动盲目创新,而采用“跟随策略”,深刻理解相关企业“首创产品”的优点和劣势后,差异化地开发出更能满足客户需求的“好产品”,“后来者居上”更显势不可挡的强大威风及实力。美的豆浆机、微波炉、变频空调都在短短的时间内登上了“霸主”的位置,就在于美的将“模仿型创新”发挥到了淋漓尽致的地步。

  家电巨头海尔兼并过许多企业,如贵州风华冰箱厂原是兵工厂,后来转型,开始生产民用冰箱,该企业在市场上难以为继,请海尔去收购。张瑞敏前往考察,结果大吃一惊:这个厂技术力量十分雄厚,正研究员就有二百多人,优良的技术装备也是出乎所有人的意料之外。经过两天的了解,张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上,他告诉企业领导,该厂的优势是技术力量强,劣势是技术力量太强,技术强大到不知市场在哪里。

  风华冰箱厂情景只是大多数中国企业的一个缩影,他们热衷技术,要不要上一个项目,首先评审的是技术上是否先进,开发出了技术先进的产品,但产品的客户是谁?竞争对手是谁?却没有细致分析过。作为一名产品开发管理资深顾问,我曾在一个企业问他们,“你们开发的这个产品,客户是谁?客户有什么要求?客户购买产品的驱动力是什么?竞争对手是谁?开发的产品和竞争对手产品相比有什么竞争优势?如何打败竞争对手?”他们会面带难色地说,“郭老师,不好意思,您问的这些问题,我们开发产品前都没有细致研究过,只知道开发的这个产品技术上是领先的,产品开发出来后我们再找客户。”

  在企业中,我们提倡要以市场为导向开发产品,市场上需求什么产品,公司就开发什么产品,有时这些产品的技术并不一定是世界先进水平,技术人员要有工程商人的意识,所谓工程商人,要从投资收益的角度看待研发工作,要从对技术成功负责转换到对市场成功负责,要从技术驱动转向市场驱动。在华为技术公司,为了完成从技术人员到工程商人的转变,采取了许多相关的配套措施:文化引导,强调技术商业化,坚决不研发“卖不掉的世界顶尖技术,卖出去的技术才有价值”;没有市场一线经验的研发人员不能提拔;成立战略市场部,主要由技术工程师出身的人员担任;从市场的角度考核研发人员,考核研发人员不仅仅是技术成功、开发周期维度,更重要的是新产品获利、上市周期等指标。

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