加薪激励是一把双刃剑

作者:职业技能

  随着社会经济的发展,很多管理者逐渐发现,金钱这种传统的单一激励手段,在实施过程中受到了诸多因素的制约。 人的欲望是无穷的,企业和团队有限的物质资源永远无法满足员工的无限需求。同时,当员工所得到的物质财富达到一定水平时.受“边 际效用递减规律”的影响,如果继续增加所分配的物质财富的数量,对员工的激励作用将不再突出。举个例子来看; 月薪是1000元时,给你加薪500元,你的感觉是:超乎想象、受宠若惊、绝对满意*月薪是2000元时,给你加薪500元,你的感觉是:超 出预期、美滋滋的、比较满意,月薪是3000元时,给你加薪500元,你的感觉是:我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满意,月薪是5000 元时,给你加薪500元,你的感觉是:少了点,我就这么不值钱吗?或者可能不会发牢骚,但肯定不会很满意;月薪是10000元时,给你加薪 500元,你的感觉是:长一次才增加500元,开我玩笑吗7……不难看出,当一个人月薪是Ioooo元的时候,500元的加薪已经没有什么效果可 言了。相反地,这时要想产生月薪是1000元时500元的加薪所带来的满足感,你就要付出比500元多得多的薪水。 薪酬用于激励措施是一把典型的双刃剑。一方面,薪酬可能是最直接、最能够立竿见影的激励措施,因为绝大多数人总还是希望钱越多越好;但另一方面,薪酬也是最不可缩、代价最昂贵,而且也是最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿钱而多于活吗?你知道一个员工认为该拿多 少钱才愿意任劳任怨呢?多数情况下,答案都是。不”字。而在对员工采取激励手段时,最尴尬的结果就是:虽然花了钱,反而换来了人心离散。 有管理专家称,薪酬激励计划也可能对员工毫无作用,甚至产生相反的结果。盖洛普公司“员工激励全球实践’的负责人考夫曼说:“在无 效的激励计划之下,很多员工对工作丧失了责任心,总是招自己的工作员压至最低。从根本上来说,他们是不尽责的。”考夫曼,建议抛弃过去 常用的那些薪酬激励方式。他说:“我们发现,诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大,虽然获奖人当时会很 高兴。这种激励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能够获奖?怎样才算是优秀?现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。” 一位美国专家估计,对于员工人数在100人以下的小公司而言,因失败的激励计划而招致的损失可高达20万元美金,包括重新培训员工的 费用、生产串降低的损失,这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究结果,对大多数公司来说,这笔费用达到 了员工工资总额的2%,高出了一个典型的激励计划的实施成本。 管理顾问奥菲·科思著有《奖励是惩罚》一书。在本书中,他强烈 反对利用金钱激励员工。他指出,用金钱诱使员工提高业绩,纯届浪费且不利于提高生产串,不能用于致力于提供质优产品或服务的企业。 科思认为,金钱最多能避免一些问题的出现.但这并不意味着,我们应该不借时间和资源为企业买来高质量,或用金钱来鼓励个人努力工 作。毕竞是天不随人愿。 但是,金钱往往起不到激励作用,这种观念也存在很深刻的问题。 显然,如果把你的工资减半,你肯定会怒火万丈。 尽管薪酬激励存着在一些弊端,但这并不等于说我们就可以不利用 薪酬激励的手段。对下面4种类型的人而言,薪酬激励可能是一种相当不错的选择: (1)“雅皮土”:他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式, 希望钱多多益善。 (2)拼命往上者:这些人以前很穷困,现在正打算买地产.或第一次拥有余钱,他们感到钱相当具有魅力。 (3)赚钱狂:这些人生活的全部意义就是赚钱。 (4)追求成就者:这些人把成就看得比什么都重要,这种成就包括与自身价值相当的收入。 薪酬激励是一把双刃剑,既有其积极的一面,又有其消极的一面。作为管理者要尽量发挥其积极的一面,避免其消极的一面,并设法激活 员工积极性的非物质因素。

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