培训效果评价技术

作者:职业技能

  
专业人力资源工作者的132项工具
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专业人力资源工作者的132项工具
――培训效果评价技术
by AMT 周瑛 编译
1.对培训项目进行评价的原因
许多公司已经开始在培训方面投入数百万美元的经费来帮助自己赢得竞争优势。那些采取高层次培训实践的企业不仅将大量的资金投入到培训项目的开发和管理工作之中,而且在培训项目的评价方面也颇费心思。那么为什么要对培训项目进行评价呢?原因主要有以下几点:
发现培训项目的优点和缺点。其中包括评价项目是否达到了学习的目标;学习环境的质量如何;培训的成果是否被转化到了实际工作之中。 评价培训项目的内容、组织以及管理(包括时间安排、住宿、培训者以及材料等几个方面)是否有助于学习和培训内容在实际工作中的运用。 找出那一位受训者从培训项目中获益最大或最小。 通过搜集以下几个方面的信息来帮助企业推销培训计划:培训项目的参加者是否会向其他人推荐该项目;为什么他们会参加这一培训项目;他们对该项目的满意程度等。同时帮助企业分析培训项目在经济上的收益和成本。 将培训成本和收益与其他非培训投资(比如工作再设计或更好的员工甄选系统等)进行比较。 对不同的培训项目的成本和收益进行比较,以选出最好的培训项目来。2.培训项目产生的结果
检查一个培训项目所产生的结果有助于我们对其有效性进行评价。这些结果应当是与培训项目的目标相关的,因为这种目标是帮助受训者理解培训项目目的的。培训结果可分为五种:认知结果、技能结果、情感结果、效果、投资净收益。
1)认知结果
认知结果被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序或流程的熟悉程度。它是衡量受训者在培训项目中学到了那些知识的一种指标。通常情况下,都是用书面测验的方法来评价培训的认知结果的。
2) 技能结果
技能结果是用来评价受训者的技术或运动运动技能水平及其行为的一种指标。技能结果包括技能的获得或学习以及技能的在职应用(技能转化)两个方面的内容。在对受训者学习到的技能进行评价时,可以通过观察他们在工作样本比如模拟情景中的业绩表现来得出结论。对技能转化的评价通常也是通过观察来进行的。例如,一位准备成为住院医生的医学院学生可能会在外科医生的仔细观察下做外科手术,外科医生会在需要的时候随时提出建议和提供帮助。此外,受训者的同事以及上级管理人员也可以被要求通过他们的观察给受训者的行为和技能打分。
3)情感结果
情感结果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对于项目,包括培训设施、培训者以及培训内容的感知。(反应性结果常常被当作是衡量“物质享受”的一个指标。)这种信息通常是在培训结束的时候搜集。反应性结果对于确定受训者认为那些因素有利于学习,而那些因素又会阻碍学习是非常有用的。
反应性结果方面的信息通常可以通过让受训者填写问卷来搜集。问卷中经常会问这样一些问题:“你对本培训项目的满意程度如何?”“这一期培训达到你原来期望的效果了吗?”“你觉得在这个教室里接受培训舒服吗?”需要记住的是,尽管反应性结果能够为我们提供有用的信息,但是它与学习或者培训成果的转化之间常常只有非常微弱的关系。
其他一些可以通过培训评价搜集的情感结果还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以及在顾客服务中的定向。对于情感性结果可以通过调查来进行衡量。受训者对于培训项目感兴趣的程度取决于培训项目的目标本身。比如,在评价某个多元化培训项目时,受训者对于公平就业机会法的态度就可以作为一个很好的结果性指标。
4) 效果
效果被用来判断培训项目给企业带来的回报,效果性结果的例子包括与雇员的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量的增加以及产品或顾客服务质量的改善。例如,联邦快递公司为了评价一项专门向公司汽车驾驶员传授安全驾驶经验的培训项目所产生的效果,在培训结束90天之内对受训的司机们所发生的事故和伤残情况进行了跟踪记录。
5)投资净收益
投资净收益(ROI)是指对培训所产生的货币收益与培训的成本进行比较之后的净得收益。直接成本包括参加培训的所有雇员,包括受训者、培训者、顾问以及培训方案设计者的薪资和福利;培训项目中所使用的原材料及其他培训用品;设备或教室的租赁或购置费用;差旅费等。间接成本则是与培训项目的设计、开发或者提供不具有直接联系的一些费用。主要包括一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用;无法计入某一个培训项目的差旅费及其他费用;不直接与任何一个培训项目联系在一起的培训部门管理人员和工作人员的薪资;支持性管理人员和一般员工的薪资。而净收益则是指企业从培训项目中所获得的价值。
那么用那种培训结果来评价培训项目最好呢?答案取决于培训的目标。例如,如果培训目标所强调的是与经营有关的结果,比如顾客服务水平或产品质量的改善,那么在评价对象中就应当包括效果性结果。反应性结果和认知结果的信息通常是在受训者结束培训离开培训地点之前进行搜集的。因此,这些衡量标准并不能反映受训者实际工作中到底在多大程度上应用了培训的内容(培训成果的转化)。而在培训之后所进行的对技能结果、情感结果、效果性结果的衡量则可以被用来判断培训成果的应用情况――也就是说,培训在多大程度上导致了受训者的行为、技能或者态度发生了变化,或者在多大程度上能够衡量公司有效性的一些指标(如销售额)产生了直接影响。
3.评价设计
有大量的各不相同的评价设计可以被运用到对培训项目进行评价方面。
1)与对比小组进行培训前和培训后比较。这种方法是将一组经过培训的雇员与一组没有接受培训的雇员进行比较。对培训结果方面的信息要在培训之前和培训之后分别针对两个小组进行搜集。如果培训小组的绩效改进比对比小组要大得多,则说明培训确实导致了绩效改进。
2) 培训前测试和培训后测试。这一方法与上面那种方法类似,但是却有一个主要的区别:这就是没有使用对比小组。不使用对比小组会使得很难将经营条件或其他要素对于绩效变化所发生的影响排除掉。这种评价设计通常被这样一些企业所采用:他们想评价某一培训项目,但是又不愿意让一部分雇员被排除在培训之外,或者仅仅需要对一小部分雇员进行培训。
3) 培训后测试。在这一评价方法中,只需要搜集培训的结果信息。这种评价设计如果能够再加上一个对比小组(这种做法有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素),则其可靠性会进一步得到加强。当受训者(以及对比小组――如果使用了的话)在接受培训之前具有类似的知识、行为或者效果性结果(比如相同的销售额以及都了解如何结束一次推销)的情况下,培训后测试这种评价设计就是比较恰当的。
4)时间序列分析。在时间序列法中,关于培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来搜集的。(在我们已讨论过的其他评价设计中,关于培训结果的信息只是在培训之前和培训之后各搜集一次。)在进行时间序列评价设计的时候,也同样可以使用比较小组。时间序列设计的优点之一是,它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳定性进行分析。这种类型的评价设计经常被用来评价会随时间发生变化的一些可观察性结果(比如事故率、生产率以及缺勤率等)。
尽管十全十美的培训项目评价方案是并不存在的。但是在选择一种评价方案之前,有几个方面的因素却是要考虑的:
培训项目的规模。 培训的目的。 如果培训项目不起作用,那么会产生何种影响? 公司对于培训项目评价的看法。 设计和组织一次培训项目评价的成本。 在获取培训项目的有效性信息方面的速度需要。4.确定投资的净收益
成本-收益分析是一种运用会计学的方法来计算培训项目的经济收益的程序。确定培训的经济收益的过程包括确定培训的成本和培训的收益两部分内容。对于以下几个方面的需要来说,关于培训成本的信息是很重要的:
了解培训的总成本,包括直接成本和间接成本。 比较不同培训项目之间的成本差异。 评价在培训项目之间的成本差异。 评价在培训项目开发、管理以及评价方面的资金投入比例,比较用于不同雇员群体(比如受劳工法豁免的雇员和不受劳工法豁免的雇员)身上的培训资金数量。 控制成本。1) 确定成本
培训的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括参加培训的所有雇员,包括受训者、培训者、顾问以及培训方案设计者的薪资和福利;培训项目中所使用的原材料及其他培训用品;设备或教室的租赁或购置费用;差旅费等。间接成本则是与培训项目的设计、开发或者提供不具有直接联系的一些费用。主要包括一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用;无法计入某一个培训项目的差旅费及其他费用;不直接与任何一个培训项目联系在一起的培训部门管理人员和工作人员的薪资;支持性管理人员和一般员工的薪资。
对不同培训项目的成本进行比较的方法之一是资源要求模型。这一模型对培训的不同阶段(培训设计、培训执行、培训需求评价、培训项目开发以及评价)所需要的设备、设施、人员和材料成本进行了比较。运用资源要求模型有助于企业确定不同培训项目之间的整体成本差异。此外,还可以对不同培训项目在培训过程的每一个不同阶段上所发生的成本进行比较。
2) 确定收益
为了确定培训的潜在收益,企业必须从当初进行培训的原因进行考察。例如,当初企业进行培训的目的可能是为了降低生产成本或加班费,或者是增加重复性业务的数量。有很多方法可以帮助企业确定培训的收益:
技术人员、学术研究人员以及实践部门的工作人员所撰写的文献总结出了与某一特定的培训项目有关的收益。
在公司大规模地向培训项目投入资源之前,先对一小组受训者进行实验性培训,然后评价培训项目的收益。
对成功的工作执行者进行观察可以帮助企业找出成功的工作执行者与不成功的工作执行者之间的不同到底在哪里。
3) 进行分析
对于培训的成本-收益分析,我们最好是用一个例子来加以说明。一家木材加工厂的主要业务是生产建筑承包商所使用的建筑用木板。它一共雇佣了300名员工、48名监督人员、7位轮班负责人、1位工厂管理者。这家工厂面临着三个问题。首先,每天生产出来的木板中有2%因为质量不过关而被退回。第二,生产区管理混乱,例如不合理地堆在一起的木板成品会随时砸在员工身上。第三,发生的可预防事故数量高于同行业平均水平。为纠正这些问题,该工厂专门对监督人员举办了一次培训,培训的内容包括:如何进行绩效管理;处理与产品质量问题以及雇员的不良工作习惯有关的事务时需要哪些人际关系技巧;对于绩效有所改善的雇员如何进行奖励等等。监督人员、轮班负责人、工厂的管理者都参加了培训。培训是在位于工厂附近的一家饭店举办的。培训内容是从一家咨询公司购买的,培训是以录像的形式提供的。培训师也是一位咨询人员。此次培训的成本在表1中显示了出来。
表1
而培训的收益则是根据企业为什么组织培训(木板质量、生产区管理、事故)来进行界定的。表2列举出了培训所产生的收益。
表 2
 

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