德鲁克:管理开发和管理者开发

作者:职业技能

  管理开发始于下面这个问题:“我们这个组织要在不一样的市场、不一样的经济、不一样的技术环境和不一样的社会里实现目标和开展经营活动,需要什么类型的管理者和知识型专业人员?”管理的开发是组织的一个职能和一项活动,无论它采取的是什么形式。管理者的开发是管理者自己的责任,尽管他的上级和公司有着重要的作用。

  开发不是只有一个孤立的任务,而是有两个相互关联、相互影响的任务。任务之一是管理的开发,目的是要保证企业的健康、生存和成长。任务之二是管理者的开发,目的是要保证管理者同时作为组织的成员和一个人的健康、生存和成长。管理的开发是组织的一个职能和一项活动,无论它采取的是什么形式。管理者的开发是管理者自己的责任,尽管他的上级和公司有着重要的作用。

  管理开发要关心这样一些问题——管理群体应该保持怎样的年龄结构,管理者应该掌握哪些技能才能胜任明天的工作。它还要关注组织的结构和管理职务的设计,以便满足未来那些“职业顾客”,也就是未来的年轻管理者和年轻的知识型专业人员的需要和抱负。就业市场已经成为一个真正的大众市场,因此每一个组织都必须设计出能够吸引和满足未来职业生涯顾客的“职业产品”。

  至于管理开发是否需要专职人员,则取决于这个企业的规模和复杂程度。管理开发无疑不是一项需要大批工作人员和实施大量计划的活动,但是它确实需要权力和威望,因为它的目标是要改变公司的基本规划、组织结构和管理职务的设计。这个任务的核心是规划市场、设计产品以及更新现有的职务和组织结构。从这个角度来看,管理开发是创新者、破坏者和批判者。它的职能就是对公司人力资源提出:“我们的事业是什么以及应该是什么?”

  管理者开发的重点是人,目的是让这个人最大限度地发展自己的能力和长处,并且取得个人的成就,追求卓越。

  没有人能够激励另一个人进行自我开发。一个人自我开发的动力必然来自内心,但哪怕这个人的动力再强,他的上司和所在企业也可以在很多方面削弱这种动力,误导他的努力方向。为了让他们的努力取得最大成效,上司和企业的积极参与、鼓励和引导是必不可少的。

  要想进行管理者开发,首先要对他做一次绩效评估,评估的重点要放在下述事项上面:他哪些事情做得好,哪些事情能做好,要想充分发挥长处必须克服哪些弱点。不过,这种评估始终需要多方共同努力,既需要这名管理者的参与,也就是他的自我评估,也需要他的上司的积极参与。

  人们在做自我评估时常常走极端,要不是过于挑剔,就是过于宽容。他们还有可能错误地认识自己的长处,误把短处当做长处并引以为傲。

  一名一流的工程师可能会认为,因为自己“善于分析”而且“公正客观”,所以自己是一个好的管理者。其实,作为一名管理者还必须具备同理心,能够理解别人开展工作的方式,并且对个性等“非理性”因素有着敏锐的洞察力。一名销售经理可能认为自己长于“战略”,可事实上他只是一个精明的谈判者,他所理解的战略只不过是“下周的大减价”。在许多情况下,一名优秀的分析师在向别人提出建议时,并不能意识到自己其实没有勇气做出艰难的、无人喝彩的决策。

  评估应该以这名管理者在其上司协助下设立的绩效目标为依据,从完成目标的程度出发,而不是从这个人的“潜质”出发。上司要提的问题是:“这名管理者哪些事情做得很好——不止一次,而是一以贯之?”提这个问题的目的是发现这名管理者的长处有哪些,妨碍他充分发挥长处的障碍又有哪些。不过,自我开发评估还要提的问题有:“我对生活有什么期望?我的价值观、抱负和发展方向是什么?为了满足对自己的要求以及对生活的期望,我必须做的、学的、改变的东西分别是什么?”提这个问题的,也最好是一个旁观者,一个了解这名管理者,尊重他,同时又洞察力超群的人。

  进行自我开发可能还需要学习一些新技能、新知识和新方式,但最重要的是需要一些新经验。对于自我开发,除了深刻认识自己的长处之外,最重要的因素是自己的工作经验和上司的榜样作用。因此,自我评估得出的结论始终应当是:在必须做出的贡献和所需的经验方面,自己有哪些需要和机会。上司在评估时始终要提的问题是:“这个人需要有哪些工作经验,才能最快地开发和最好地发挥他的长处?”

  开发始终是自我开发。想让企业承担开发一个人的责任,其实只是一句空谈。其实,开发的责任在于个人,在于他的能力和努力。没有哪个企业有能力,更不用说有责任,用自己的努力去代替个人自我开发的努力。果真那样做的话,也只不过是错误的包办,愚蠢的自负。

  要求现在的管理者对未来的管理者进行培养,也是提高这些人的精神、眼界和绩效的需要。一个人在必须讲授一个主题时,学到的东西才是最多的。同样,一个人只有在帮助别人进行自我开发时,他对自己的开发才是最快的。事实上,不对别人进行开发,也就不可能进行自我开发,因为只有在帮助别人开发的过程中,管理者才会提高对自身的要求。无论是在哪一个行业,那些成就最卓著的人,无不把自己培养和开发的后辈视为自己身后最值得骄傲的丰碑。

  同样,公共服务机构也像企业一样需要进行管理开发和管理者开发,应该采用的方法也都相同。

  但最重要的是,如今的管理者和专业人员都负有自我开发的责任——对他们所服务的机构,也对他们自己。

  今天有许多人讨论组织成员的疏离,但我怀疑今天的疏离是不是比以前更加突出,毕竟关于疏离的经典诊断并非来自对现代企业的研究,而是来自一个工业化之前的纯粹的农耕社会:索伦·克尔凯郭尔(Soren Kierkegaard)生活的19世纪初的丹麦。但是,不管今天的服从度和精神的失望比过去是大还是小,个人对自我开发和追求卓越的承诺,都是抗击这两种现象的一股强大力量。

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