企业何时应该加强管理

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  大家都明白管理对一个企业的重要性,但在管理的实践中,经常会有这样或那样的原因使得管理的重要性无法体现,如:“现在的经营任务很重,管理的事情可以先放一放”,等等。这种类似的观点片面地理解了管理和经营,应该说,经营和管理本质上并不矛盾和对立,它们只是同一事物在不同语境下的不同表述——经营就是管理,管理就是经营。但在以下情况下,加强管理显得尤为重要:首先,供需关系发生重大变化时需要加强管理。企业存在的价值是为满足一个个不同的需求。当某一个需求刚被发掘、被定义、被以某种方式响应的时候,就是所谓的“卖方市场”,或者可以称之为“蓝海”,企业面临的是如何迅速解决供给不足。这个时候目标相对明确,企业往往通过集中自身资源来迅速打开局面,只要能提供出产品和服务就能得到市场的认可——所谓“皇帝的女儿不愁嫁”,而此时企业对管理的需求往往单一,甚至是不用太多的管理也能得到市场的回报。当越来越多的企业进入上述领域形成了行业,供给不断增加而需求相对保持不变时,企业所处环境逐渐进入了“买方市场”或“红海”,企业不能仅仅通过“一招先”来面对竞争了,此时的企业,就需要通过强化管理,明确企业当前的第一要务,找到撬动点,集中有限资源,确立自己的竞争优势。彼时的通用汽车能成功挑战福特经典的“T型车”并不是靠大规模生产降低成本(增加供给),而是能更好地满足新一代人的需求;国内上世纪90年代向市场经济转轨时提出的“向管理要效益”的口号,都很好说明了此时加强管理能起到的作用。其次,组织的管理幅度扩张时需要改进管理。组织存在的价值是为更好的满足市场和客户。组织正是通过一群人的分工协作,以一定的组织架构,通过某种特定的流程,来满足某种特定的需求。但既然组织是由人构成,人本身存在的局限同样也被带入了组织,若组织化程度不够,个人的局限甚至有可能通过组织放大。如通过对人本身管理幅度的研究表明,个人平均的直接下属超过8名管理效率就会明显降低;同样由人组成的组织,一个几乎必然的趋势是需要更多的人来适应业务的增长,人员的增加导致企业内部形成更长的“委托——代理”链条,加之人性中存在“推诿责任、回避困难”的弱点,上传下达的信息在这个长长的链条上不断衰减、变形,此刻所谓的“大企业病”形成了,虽然它有可能只是一个一、两百人规模的公司,这也是“三个和尚没水喝”在组织里的写照。可以看到此时是无法通过对“硬”的部分的改进——如增加新的资产,甚至是上一个类似ERP的项目——来对症下药的,这种做法忽视了组织存在的价值和意义;此时更需要的是通过改进管理,找到在“软”的部分的解决方案——“我们的业务需要什么样的组织?我们需要什么样的业务流程?我们明天的组织应该是什么样……”此外,企业面临问题时需要提升管理。企业的问题有可能来自外部,可能是企业面临的风险和机会;企业的问题有可能来自内部,可能是自身看不清方向,可能是组织缺乏动力,可能是企业的准备度不足。可以这样说,企业问题存在的价值是揭示了公司愿景、价值观与企业自身能力的差距。其实根本解决问题可能无捷径可言,最有效的方法无非就是一步步地从基础做起——针对问题就是明确了改进的方向和目标,将大问题化为一个个小问题的解决就能产生动力,量变到质变的积累就是为明天的准备,有了充分的准备就能抓住机会,抵御风险。企业面临问题时往往意味着企业发现了提升自己的契机,而管理为这个契机提供了方法和手段。应该说,企业不需要为了管理而管理,正是因为复杂性的不断增加才需要我们加强管理以应对,从这个角度上讲,为了明天的成果,今天我们的管理应该比昨天做得更好。

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